به نظر می رسید یک تولید کننده الکترونیک جهانی در یک سازمان دائمی از سازماندهی مجدد زندگی می کند. معرفی خط جدیدی از دستگاه های ارتباطی برای بازار آسیا نیاز به تغییر جهت عملکرد، فروش و پشتیبانی آن دارد. مهاجرت به برنامه های تجاری مبتنی بر ابر، خواستار تغییراتی در سازمان فناوری اطلاعات است. در مجموع، طی 10 سال طراحی ساختار سازمانی شش بار دوباره سازماندهی شده بود.
اما ناگهان این شرکت با چالشی متفاوت روبرو شد. به دلیل وجود فناوری های جدیدی که وارد گروه خود شده و تغییر در انتظارات مشتری، مدیر عامل تصمیم گرفت از یک مدل تجاری مبتنی بر محصول به یک مدل مشتری مدار تغییر کند. این به معنای ساماندهی دوباره بود، اما این یکی متفاوت بود. این باید فراتر از تغییر خطوط و جعبه ها در یک نمودار سازمان باشد. این باید اساسی ترین عناصر سازمانی شرکت را تغییر دهد: نحوه تصمیم گیری افراد در شرکت، رفتارهای جدید، پاداش عملکرد، توافق در مورد تعهدات، مدیریت اطلاعات، درک این اطلاعات، تخصیص مسئولیت و ارتباط با یکدیگر. تیم رهبری نه تنها از طرح جامعی برخوردار نبودند - بلکه آنها نمی دانستند از کجا شروع کنند.
این وضعیت معمولی تر می شود. در هجدهمین نظرسنجی سالیانه PwC از مدیران ارشد اجرایی، که در سال 2014 انجام شد، بسیاری از مدیران عامل پیش بینی کرده بودند که در طول 5 سال آینده اختلالات قابل توجهی در تجارت خود به عنوان یک نتیجه از روند جهانی رخ دهد. یکی از این روندها، که 61 درصد از پاسخ دهندگان به آن اشاره کردند، افزایش رقابت بود. همان نسبت پاسخ دهندگان پیش بینی تغییر در رفتار مشتری ایجاد اختلال. پنجاه درصد گفتند که انتظار تغییر در کانال های توزیع را دارند. از آنجا که مدیران عامل می خواهند از این روند جلوتر بمانند، آنها نیاز به تغییر طرح سازمان خود را تشخیص می دهند. اما برای موفقیت در این طراحی مجدد، یک شرکت باید تغییرات خود را تا حد ممکن به طور موثر و بدون درد انجام دهد، به گونه ای که با استراتژی خود همسو باشد، باعث ایجاد نشاط در کارمندان، ایجاد قابلیت های متمایز و جذب مشتری به راحتی شود.
امروزه میانگین تصدی مدیر عامل یک شرکت جهانی حدود پنج سال است. بنابراین، یک سازماندهی مجدد عمده فقط یکبار در دوره آن رهبر اتفاق می افتد. رئیس اجرایی مجبور است اولین بار اصلاحیه را درست انجام دهد. او فرصت دیگری پیدا نخواهد کرد.
اگرچه هر شرکتی متفاوت است و هیچ فرمول مشخصی برای تعیین طراحی مناسب برای سازمان شما وجود ندارد، ما 10 اصل راهنما را که برای هر شرکتی اعمال می شود، شناسایی کرده ایم. اینها با استفاده از سالها تحقیق و عمل در PwC و Strategy و با استفاده از تغییراتی در طراحی سازمان برای بهبود عملکرد در بیش از 400 شرکت در سراسر صنایع و مناطق مختلف، توسعه یافته است. این اصول اساسی راه را برای رهبرانی نشان می دهد که استراتژی های آنها نوع متفاوتی از تشکیلات امروزی را می طلبد.
بخشودگی گذشته را اعلام کنید
طراحی ساختار سازمانی باید با بازتاب خود شرکت آغاز شود: احساس شما در هدف چیست؟ چگونه برای مشتریان، کارمندان و سرمایه گذاران خود تفاوتی ایجاد خواهید کرد؟ چه چیزی شما را از دیگران و حالا و در آینده متمایز خواهد کرد؟ چه توانایی های متمایز کننده ای به شما امکان می دهد ارزش پیشنهادی خود را طی دو تا پنج سال آینده ارائه دهید؟
برای بسیاری از رهبران مشاغل، پاسخ دادن به این سالات به معنای فراتر رفتن از منطقه راحتی شما است. شما باید یک جهت جسورانه تعیین کنید، سازمان را به سمت آن هدف هدایت کنید و هر کاری را که انجام می دهید بر این اساس اولویت بندی کنید. حفظ دیدگاه آینده نگرانه بسیار مهم است.
ما دیده ایم که تعداد زیادی از ابتکارات طراحی سازمان نمی توانند تغییری ایجاد کنند زیرا مدیران ارشد درگیر بحث در مورد جوانب مثبت و منفی سازمان قدیمی شدند. با اعلام "عفو گذشته" از این وضعیت جلوگیری کنید. در مجموع، صریحاً تصمیم بگیرید که نه مقصر را سرزنش خواهید کرد و نه سعی در توجیه طرح موجود امروز یا هر سازمانی از گذشته دارد. وقت آن است که حرکت کنیم. این نوع تلفظ ممکن است ساده به نظر برسد، اما برای حفظ تمرکز بر استراتژی جدید به طرز شگفت انگیزی مثر است.
2. طراحی با "DNA".
انواع طراحی ساختار سازمانی می تواند غیر ضروری پیچیده به نظر برسد. با این وجود چارچوب مناسب می تواند به شما در رمزگشایی و اولویت بندی عناصر لازم کمک کند. ما هشت بلوک ساختمانی جهانی را شناسایی کرده ایم که فارغ از صنعت، جغرافیا یا مدل تجاری مربوط به هر شرکتی هستند. این بلوک های ساختمانی قارچ خواهند بود.
بلوک ها به طور طبیعی در چهار جفت مکمل قرار می گیرند که هر یک از یک عنصر ملموس (یا رسمی) و یک عنصر نامشهود (یا غیررسمی) تشکیل شده اند. تصمیمات با هنجارها (حاکم بر نحوه عملکرد افراد)، انگیزه دهنده ها با تعهدات (عوامل حاکم بر احساسات مردم در مورد کار آنها)، اطلاعات با ذهنیت ها (حاکم بر نحوه پردازش دانش و معنا) و ساختار با شبکه ها (حاکم بر چگونگی آنها) اتصال) با استفاده از این عناصر و در نظر گرفتن تغییرات مورد نیاز در هر جفت مکمل، می توانید طرحی را ایجاد کنید که بجای جدا کردن آن، کل شرکت شما را ادغام کند.
ممکن است وسوسه شوید که همزمان با هر هشت بلوک ساختمانی تغییراتی ایجاد کنید. اما مداخلات زیاد در یک زمان می تواند به طرق غیرمنتظره ای برهم کنش داشته و منجر به عوارض جانبی ناخوشایند شود. تعداد کمی از تغییرات را انتخاب کنید - حداکثر پنج مورد - که به نظر شما بیشترین تأثیر اولیه را خواهد داشت. حتی چند تغییر می تواند تغییرات زیادی را در بر داشته باشد. به عنوان مثال، ممکن است لازم باشد طراحی انگیزه دهندگان از یک عملکرد به عملکرد دیگر متفاوت باشد. افراد در فروش ممکن است بیشتر تحت تأثیر پاداش های پولی قرار بگیرند، در حالی که کارکنان تحقیق و توسعه ممکن است مدل شغلی را با فرصت هایی برای پروژه های خودگردان و همکاری و آموزش خارجی ترجیح دهند.
3. ساختار سازمانی را آخرین بار اصلاح کنید، نه اول
رهبران شرکت می دانند که طراحی ساختار سازمانی فعلی آنها لزوماً نحوه انجام کارها را توصیف نمی کند - در بهترین حالت یک تقریب مبهم است. با این وجود هنوز هم ممکن است در دام مشترکی بیفتند: فکر کردن با تغییر ساختار سازمان، مشکلات تجاری آنها را برطرف می کند.
ما نمی توانیم آنها را سرزنش کنیم - به هر حال، نمودار سازمان به نظر قوی ترین وسیله ارتباطی در اطراف است. همچنین دارای وزن عاطفی است، زیرا روابط گزارشگری را تعریف می کند که ممکن است افراد آنها را دوست داشته یا از آنها متنفر باشند. اما سلسله مراتب شرکت، به ویژه هنگامی که تغییرات در نمودار سازمان جدا از تغییرات دیگر ایجاد شود، تمایل به بازگشت به تعادل قبلی خود دارد. می توانید لایه های مدیریتی را به میزان قابل توجهی حذف کرده و به طور موقت هزینه ها را کاهش دهید، اما خیلی زود لایه ها دوباره وارد شده و سودهای کوتاه مدت از بین می روند.
در یک طراحی مجدد سازمان، یک باره فرم جدیدی برای سازمان تنظیم نمی کنید. شما در حال تعیین دنباله ای از مداخلات هستید که شرکت را از گذشته به آینده سوق می دهد. ساختار باید آخرین چیزی باشد که تغییر می دهید: سنگ قبر، نه سنگ بنای آن دنباله. در غیر این صورت، تغییر خود را حفظ نخواهد کرد.
Commentaires